In China rascher zum Ziel

Source: Asia Bridge
Date 1 August 2002

von Thomas Thiele

Stragetische Übernahmen lassen sich meist leichter realisieren als Neugründungen

Die Bilanz von Emerson Electric Co. ist um eine weitere Investition gewachsen. Seit dem 14. Mai 2002 konsolidiert der amerikanische Technologiehersteller die chinesische Tochter Avansys Power Co. Ltd. Bei einem Buchwert von nur 158 Millionen US-Dollar bot Emerson zuletzt der privaten, chinesischen Muttergesellschaft Huawei Technologies mit Sitz in Shenzhen 750 Millionen US-Dollar in bar an. Nach der Übernahme wurde die Tochtergesellschaft jetzt erstmals in der konsolidierten Quartalsbilanz von Emerson dargestellt. Mit der größten Übernahme einer privaten chinesischen Firma wurde der Startschuss für zahlreiche M&A-Aktivitäten in diesem Jahr gegeben.

Im ersten Quartal 2002 betrug der Wert der realisierten Auslandsinvestitionen in China über zehn Milliarden US-Dollar. Im Vergleich zum Vorjahr eine Steigerung von 34 Prozent. Die meisten dieser Investitionen, schätzungsweise 60 Prozent, beruhen auf Anteilserhöhungen in Joint Ventures, Mergers and Acquisitions (M&A) sowie Verkäufen an ausländische Unternehmen.

Viele ausländische Unternehmen verfolgen zurzeit das Ziel, lukrative Unternehmen in China aufzuspüren, um anschließend Anteile zu erwerben oder aufzukaufen. So hat Siemens Mobile Acceleration begonnen, Anteile in privaten, chinesischen Start-ups zu kaufen. Hierzu baut Siemens eigens ein Venture-Capital-Team in Peking auf. Andere Unternehmen dagegen, beispielsweise Philips, verkaufen Unternehmensanteile in China. So hat Philips Ende letzten Jahres die gesamte Handyproduktion an die chinesische Firma China Electronics Corporation (CEC)verkauft. Neben ausländischen Geschäften gibt es auch von zahlreichen inländischen M&A-Aktivitäten zu berichten.So hat die größte chinesische Brauerei über 30 lokale Brauereien aufgekauft, und auch in der Automobilbranche laufen zurzeit zahlreiche M&A-Gespräche.

Die Vorteile von Akquisitionen gegenüber "Greenfield"- Projekten sind zahlreich. Eine Firmenübernahme, unter friedlichen Vorraussetzungen, ist innerhalb weniger Monate zu realisieren. Hingegen kann ein Greenfield-Projekt oder die Neugründung einer Tochtergesellschaft (WOFE) von der Standortsuche über die Abwicklung des Genehmigungsprozesses und des Fabrikhaus bis hin zum Aufbau des Vertriebes viele Jahre beanspruchen.

Auch die Planungsrisiken sind bei Akquisitionen geringer

So hatte die australische Brauerei Lion Nathan vor einigen Jahren über 300 Millionen US-Dollar in den Bau einer Brauerei in der Nähe Shanghais investiert. Nach drei Jahren Planungs- und Bauarbeiten wurde Anfang 1998 die modernste Brauerei im weltweit zweitgrößten Biermarkt eröffnet. In der Zwischenzeit hatte die japanische Konkurrenz ein Joint Venture übernommen, Marken aufgebaut und die Vertriebspartner mit Exklusivitätsklauseln gebunden. Lion Nathan schreibt seit der Eröffnung nur rote Zahlen und sucht verzweifelt nach einem Käufer.

Zum anderen hat sich gezeigt, dass Übernahmen weniger Planungsrisiken als Greenfield-Projekte beinhalten. Wer eine Firma kauft und vorab eine sorgfältige Due-Diligence-Studie gemacht hat, verfügt über wesentlich bessere Planunggrundlagen, mehr Kenntnise der lokalen Mitarbeiter und erhält einen besseren Einblick in die Stärken und Schwächen des Umfelds.

Erfolgreiche Übernahmen verlangen jedoch ein frühzeitiges und strategisches Handeln. Die Segmentierung des Marktes, die Identifizierung von Übernahmekandidaten, die Firmenanalyse und -bewertung bis hin zur Sorgfaltsprüfung und Vertragsgestaltung sind die entscheidenden Etappen.

Es ist zunächst wichtig, die internen Ziele einer Akquisitionen im eigenen Unternehmen klar zu definieren. Akquisitionen können als Markteintrittsplattform dienen, um regional zu expandieren, um vertikal zu wachsen oder um lokale Gewinne gezielt zu reinvestieren. Wichtig ist hierbei, dass man sich vorher mit der Geschäftsführung über die Größe, den Wert und die benötigten Finanz- und Managementressourcen der geplanten Akquisition einigt.

Der nächste Schritt ist dann die Erstellung einer Marktanalyse, welche die Untersuchung von relevanten Akquisitionsobjekten beinhaltet. In dieser Analyse sollte die Wettbewerbssituation der einzelnen Firmen klar dargestellt sein. Eine so genannte "Five Forces Analysis" (Michael Porter) ist in China gut geeignet. Hierbei werden die Marktkräfte in Bezug auf Konkurrenz, Kunden, Zulieferer, substituierbare und neue Produktanbieter untersucht. Insbesondere die Trennung zwischen Premium- und Massenmarktanbietern ist sehr wichtig. So macht die Übernahme eines chinesischen Billigherstellers wenig Sinn für einen Luxusartikelhersteller. Henkel hat mit der Übernahme von Anteilen eines chinesischen Billigherstellers im Waschmittelbereich (Tianjin Synthetic Detergent Factory) einen entscheidenen Fehler gemacht. Wer als Billiganbieter bekannt ist und die Vertriebskanäle dementsprechend positioniert hat, kann wenig beitragen, wenn es um den Verkauf von Premiumwaschmitteln wie Persil geht.

Der strategische Wert liegt oft beim Käufer selbst

Meist ist es während der ersten Kontaktaufnahme besser, nur über potenzielle Kooperationen statt sofort über eine geplante Übernahme mit dem Target-Management zu sprechen. Das Management sieht in einer potenziellen Übernahme oft die Gefahr, den eigenen Arbeitsplatz zu verlieren. Deshalb stehen viele Manager einer Übernahme eher mit Ablehnung gegenüber und vertreten nicht immer das Interesse der Eigentümer.

Am sinnvollsten ist es, direkten Kontakt mit den Eigentümern aufzunehmen, um das wahre Interesse darzustellen. Dabei kann ein solches Treffen bereits genutzt werden, um das Unternehmen genauer zu besichtigen.

Spätestens jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, um den exakten Wert der Akquisition zu schätzen und eine Akquisitionsstrategie zu entwickeln, die als Grundlage für die Übernahmeverhandlungen dient und Preisobergrenzen sowie Konditionen beinhaltet. Hierbei sollte zwischen dem Wert für den Käufer und dem unabhängigen Unternehmenswert des Targets differenziert werden.

Bei Avansys lag der Buchwert (Net Assets) bei cirka 158 Millionen US-Dollar und der wirtschaftliche Wert des Unternehmens bei 313 Millionen US-Dollar. Diese Werte liegen weit unter dem Kaufpreis von 750 Millionen US-Dollar, den Emerson gezahlt hat.

Der strategische Wert durch die Akquisition wurde hier innerhalb von Emerson selbst generiert, zum Beispiel durch Kosteneinsparungen, besssere Wachstumsoptionen in China und geringere Kapitalkosten.
Wenn der Kaufpreis und die Konditionen geklärt sind, darf eines jedoch nicht fehlen: eine detaillierte Due-Diligence-Studie. Hierbei werden nochmals alle Annahmen und Angaben im Unternehmen unabhängig geprüft. Erst nach der Bereinigung von eventuellen Wertemängeln sollten die Verträge ausgearbeitet werden.